互聯網+物業：瞧瞧樂生活在3年之內是如何從虧損升級為北方龍頭的？
許多房企的痛點之一就是下屬物業虧損，每年都得拿出不少銀子去補貼。樂生活（北京）智慧社區投資發展有限公司（以下簡稱樂生活 ）之前是京漢置業下屬的物業公司，2010年時還虧損200多萬，2011年仍虧損。
2012年其從地產公司獨立，走上完全市場化的道路，目前已將京漢置業的股份基本完全置換出去。到2014年，其在不斷投資擴張的同時，仍實現收入近一個億。其管理的面積，從數百萬平方擴大到4000萬平方，并計劃在2017年達到9000萬。據說地產百強物管的利潤率普遍在8%，萬科等在11--12% ，樂生活則超過萬科等。樂生活的蛻變，是因為運用了互聯網思維和技術，實現了“互聯網+增值服務+物業”的全新模式。
這個奇跡是如何實現的？日前，獨家專訪了樂生活董事長戴衛，請看他如何復盤。
上篇 精細管控扭虧為盈，發掘出大量人力資源
樂生活從地產公司獨立出來，解決了組織問題、放開了手腳只是第一步。但這個時候，公司因為收支不清、人浮于事等諸多問題仍存在虧損。若要進一步發展，仍缺少可以利用的資源。
樂生活告訴明源君，如果沒有移動互聯網的手段和現代化的系統，就不能實現精細化的管理。樂生活咬牙借款3千萬引入6個現代化乃至移動互聯網化的管理系統，這六大系統分別是：成本支出管控體系、遠程實時監控體系、遠程實時溝通體系（會議）、遠程實時監督體系、日常業務標準化體系、數據實時分析體系。
6大系統引入后，效果立竿見影。公司扭虧為盈，客戶滿意度大幅度提高，還發掘出大量“碎片化”的人力資源。
▌一、消滅收支不清、經常超支，收入、盈利持續增長
之前，各個小區的收入“說不清”，一方面因管理落后，另一方面則可能有貪污存在。比如戴衛之前下去檢查，讓小區經理把小區欠停車費的統計出來，大多數小區都稱第二天才能統計出來。一些小區的框架等廣告收入，統一為“廣告費”，再細致則無統計。賬目越粗，項目經理貪污的可能性越高。曾有一個面積30萬平米的小區，一個月停車費只收了一萬多塊錢，總部明知道有問題，卻又不知如何查處。
之前，物業公司的支出看不清楚。項目經理經常把一個10萬的科目拆成若干次若干名目來批，半年或一年后總部發現這個科目超支的時候，已經晚了。
樂生活的項目分布在各地，要提高服務質量統一標準經常得開會，一開會就有出差費用住宿費用。
新的系統運用后，“桌子下面的錢全部翻到桌子上”。比如一個小區的停車費如果數據陡升陡降，一定有問題；廣告費細分到四級五級，就可以對比，相鄰小區，甲小區一個框架廣告費300一個月，乙小區框架是350一個月，問題自己就浮現出來了。收入因此大幅增加。
新系統的成本系統，科目從年拆分到季度再拆分到月，下面還有四級五級科目，五級科目都有目標成本。一個科目該月支出兩萬塊，兩萬零一分系統都會鎖死。戴衛告訴明源君，物業的支出相對固定，沒有地產那么多變更。比如這個月保安是10個人，下個月還是一樣。
開“見面會”需要大量差旅費用的問題也解決了，樂生活管理層都有智能手機，又有遠程會議技術，大家隨時“見面”開會多方通話，成本大大降低。
關于固定資產等設備，樂生活已經推出小區所有設備的二維碼臺賬管理，在二維碼上掃一下，上一次維修的照片、維修時間等所有記錄都可以調出來。
最終，樂生活的收入、盈利都出現了連續增長。
▌二、人浮于事成為歷史，裁員10%后，仍有大量“時間碎片”可利用
之前許多保安公司有吃空額的情況，報30個人在崗實際只有20多人，項目的保安經理往往被買通無法履行監督職責。
每到年底，許多項目經理都說工程師不夠用。但調查發現，主要問題在于工程師在路上和業主家的時間是不可控的。一個維修工程師，上午只接一單，下午也只接一單，大量時間干嘛去了都不知道，維修質量還不可控。
同樣的，公司的保安、保潔，每天也都有大量空余時間，但一旦裁員又面臨服務質量可能下降的局面。
針對保安的問題。現在樂生活的保安的巡邏軌跡有GPRS定位，又有遠程監控（戴衛等人的手機隨時可以調出任何一個探頭的即時畫面），保安每天上班刷指紋總部也有記錄，就避免了吃空額，還提高了保安服務質量。以前為了防止保安睡覺要查崗，現在則不需要了，系統每個小時推送一個幽默的小故事給保安的隨身設備，故事最后設置一個問題，回答了問題就可以證明他沒有睡覺。
戴衛向明源君展示，其手機上可即時調出下屬各個小區的畫面
針對維修工程師，樂生活的管理處現在備有類似PDA的移動設備。客戶報修后，工程師從管理處拿走設備開始計時；到業主家，拍張照片上傳到云端開始維修；維修完拍第二張照片，又開始計時，直到把PDA設備還回管理處。兩照片對比，維修質量可控；各時間節點對比，維修時間可控，路途時間可控。移動設備投入使用后，大家驚奇地發現，工程師不是少了而是多了。之后，通過合并臨近小區的維修中心，工程維修人員進一步減少。戴衛告訴明源君“我原來管一個小區，我把一街之隔的兩個小區也拿下來了，三個小區之前各有8個、9個、10個工程師，現在成立一個工程中心，8個人每個人配個電動車就都夠了，這就是規模效應。
樂生活給每個在崗的保安、保潔佩戴了GPRS定位裝置，發現他們和客服人員也有大量可利用的碎片時間。不過樂生活并沒有裁剪保安和保潔的人數。戴衛認為，每10萬平方米配多少保安多少保潔是有規定的，如果硬減，用戶體驗會出問題，業主會不滿意。客服也是一樣，減少人就會減少和每個人的溝通時間，客戶體驗就會不好。戴衛還認為，這是樂生活與其它物業巨頭在商業模式上的根本區別。這也是樂生活進新的小區，業主不反對甚至還主動漲物業費的原因。2012年第三方調查樂生活客戶，滿意度是66分，2014年這個數字變成了79.3分。引入6大系統后，樂生活在提高服務質量的同時，解決了所有問題和痛點，員工人數比之前減少了10%，但還有大量剩余人力資源可用。
雖然不裁人，但保安、保潔既然都有大量碎片化的時間，樂生活就把這些時間統計出來，為后期物業給業主配送、做O2O做好了鋪墊。
中篇 大數據篩選出商業模式、核心用戶、產業、服務商
戴衛把自己的模式總結為：物業+增值服務+互聯網平臺。樂生活打造自己商業模式的原則是：互聯網思維比互聯網重要，做好增值服務比做好互聯網平臺更重要。 “有了互聯網思維才有增值服務”，但核心在于增值服務本身，而不在于互聯網平臺。
樂生活的增值服務，一律是找好的服務商合作而不是自己做。合作中，樂生活只取微利。樂生活告訴明源君，公司相信，整合資源是擴張的最佳模式，而要整合盡可能多的資源就得讓利。
樂生活從馬斯洛的需求理論出發，通過在線上線下搞大量活動和調查問卷，隨后進行大數據統計，找到了自己的核心的6類用戶和5大產業。通過前期考察、后期試用，再評估，找到了一批優秀長期服務商。
有了自己的商業模式、核心用戶、產業、服務商，樂生活實現了連年翻番的增長。
▌一、 開展大量線上線下活動，進行大數據統計，找到6類用戶和5大產業
樂生活經營的主要對象是對小區依賴最大對服務最敏感的“常住人口”。通過通過針對“常住人口”搞活動、進行大數據統計，樂生活找到六大類核心用戶分別是：萌寶、愛寵、愛車、理財、健康、家政；樂生活找到的5大產業則是智慧商業、智慧健康、智慧教育、智慧金融、智慧物業。樂生活告訴明源君，他們認為，這5大產業中任何一個都足以做成一家上市公司。
1、取悅“常住人口”，用平臺思維免費思維搞活動、拿數據、做篩選
樂生活提出一個觀點，叫業主中的“常住人口”，這些人在園區里呆的時間最長，是核心的服務對象。常住人口基本上是一老一小，另外就是全職媽媽和保姆，他們對小區依賴性是最大的，他們對服務是最敏感的，他們的需求量也是最大的，傳統的物業公司恰恰在這一塊上很疏忽。怎么取悅這些人？
首先當然是實現四保：保潔、保安、綠化的保綠、設備的保新。之后是加強溝通，樂生活經常派工作人員和園區里的業委會、分區的區長、樓長進行交流。物業本周干了什么、這個月干了什么、這一年干了什么，都會進行“匯報”。樂生活還把小區設備間拿出來定期做開放，業主會明白原來物業費花到了什么地方，對物業也加深了認識。
有了前期溝通的基礎，樂生活就開始搞活動。按照馬斯洛的需求理論，需求是從低到高的，“四保”、溝通，再往上就是社交需求，人們需要被認可。樂生活定期做植樹節、六一活動、園區兒童歡樂營。歡樂營的目的“就是要讓301的孩子打破單元門認識602的孩子”，讓孩子可以互相交流有團隊意識。
怎么保證活動人數？互聯網講究平臺思維、免費思維，樂生活就免費讓大家來玩，還請了專業的機構，做簡單的拓展訓練，六一歡樂會等還有免費獎品。
互聯網思維里“羊毛出在驢身上狗買單”的思維在這里得到應用。所有活動都是小區附近的供應商買單的。比如平時做桶裝水的，六一提供一些鉛筆鉛筆盒。附近的兒童攝影和室內的兒童游樂園提供優惠券。讓養寵物的人去撿狗便的活動中，寵物的美容院提供給寵物洗澡美容等服務獎品。獎品不隨便發，參與活動完成一定任務才有，這個門檻激發了大家的參與意識。桶裝水是固定的供應商，有日常回報。而對于別的贊助方，則會有“平臺回報”。比如物業會在某一個時刻讓兒童攝影、寵物美容院進入園區，進行宣傳、展示銷售。
線下的活動，要導入到線上社區里，線上也要做一些統計和調查問卷，也要搞活動。通過大量活動參與度統計、問卷調查、線上交流統計，最終發現，社區中最火的是萌寶寶、曬寵物等。經過比較長的時間，大數據統計出的樂生活社區內最有粘性的六大類用戶分別是：萌寶、愛寵、愛車、理財、健康、家政。
2、做減法，確定5大產業，“CHEFS+O2O”
找到了核心客戶群，下一步是確定相關的產業，園區能夠承載的相關產業有50多個，樂生活最終認為“有5個產業是能和樂生活最緊密結合的”。分別是：智慧教育、健康、金融、商業、物業。
樂生活將自己理想中的社區叫做“智慧社區”，將自己的模式總結為：“CHEFS+O2O”。其含義是線上“智慧社區云平臺”(O2O)+線下“智慧商業(C)：社區便利店+社區菜市場+社區物流中心；智慧健康(H)：藥店+老人關愛；智慧教育(E)：早教中心/幼兒園+課后輔導；智慧金融(F)：社區銀行+社區眾籌；智慧物業(S)(基礎物業+傳統多種經營+家政)” 的“1+5”模式。
其中，社區金融將所有服務完全打通，其實現方式是所有的積分和存入的現金，都可以以虛擬貨幣的形式在園區里流轉，實現“一卡通”。
▌二、 三步挑選并留住長期服務商，一個原則兩種模式形成長尾效應
樂生活確定長期服務商有固定的步驟，首先通過規模品牌等進行篩選；第二長期試用，然后根據業主、物業、大數據三方面的調查結果再次篩選；最后通過后續的優惠政策，留住服務商。
樂生活告訴明源君，確定自己長期做的服務的幾個原則是：大規模、低利潤、長流水。因此樂生活挑選服務商的原則是“追求長尾效應”，而要有長尾效應一定是圍繞著“常住人口”的需求提供一些最常用的東西。目前樂生活合作最廣的7家服務商分別提供：桶裝水、大米、家政、快遞、穿戴技術、四點半課堂、上門洗車等。樂生活合作模式則有兩種，一種是按其收入，提取一定點位的提成，另一種是按單收取一塊兩塊的服務費。目前預約相關服務，則都可以在樂生活的APP上實現。
1、看規模和品牌，必須是跨區域的準上市公司
規模產生利潤。一個小區的幾十部電梯的維保招標，大致價格在3000--3800一臺，而樂生活上萬部電梯同時招標的時候，價格就可以減少到2000---2500一臺。
因此，能與樂生活不斷擴張的規模相適應的供應商，是最好的。比如樂生活跨區域的時候，許多小的服務商就跟不動了。有個小家政公司只做北京，樂生活去河南它就跟不動了。
樂生活現在選服務商，第一還是要規模，目前樂生活比較重要的服務商都是準上市公司。如果某些區域實在“跟不動”，也要做到每個城市區域某一服務的合作方是統一的。
2、長期試用多方調查后簽訂長期服務合同
許多領域，有規模的企業不止一家，就要通過試用，根據其反應速度和客戶滿意度來進行篩選。
篩選之前，先在不同的小區試用不同的服務商，試用時間一般是3個月到半年；房屋中介等供應商的流程比較復雜，試用時間長達一年。
試用結束后，從3方面來判斷供應商到底怎么樣：一是讓居民業主填表調查客戶滿意度；二是調查物業本身項目上的人員；三是強大的客服中心也會有線上評估。
三方評估匯總，最終選定長期服務商。
3、用后續優惠條件鼓勵選定供應商提供優質服務
選定長期服務商之后，為了鼓勵服務商提供更優質的服務，樂生活的政策是：長期合作的戰略供應商和試用階段的供應商，支持力度不同。對長期服務商收取的點位更少。合作越久，合作面積越大，參與的越多，樂生活收取的點位越少。這種正向激勵，讓供應商“ 后面想賺更多錢，現在就把事情做更好。”
目前，在樂生活各個區域幾乎都存在的長期供應商有7家，提供7方面的貨物或服務，選定這7家，一方面是因為歷史原因，做的比較熟了；另一方面則是因為樂生活認為自己能做的事情是有限的，即使以后市場擴張，樂生活提供的服務也不會無限增加下去。樂生活追求長尾效應，而要有長尾效應一定是圍繞著“常住人口”的需求提供一些最常用的東西。目前這7家分別提供：桶裝水、大米、家政、快遞、穿戴技術、四點半課堂、上門洗車等。合作模式則有兩種，一種是按其收入，提取一定點位的提成，比如家政。另一種是按單收取一塊兩塊的服務費，比如保安代快遞或電商送貨到住戶家。保安有盈余時間、碎片時間，這種服務沒有增加人力成本。包裹配送、代跑腿、“四點半課堂”、上門洗車、停車位預約，這些服務是業主最需要的。
樂生活認為，物業能做的事情是有限的。比如商業，物業從業者里之前就沒有商業人員，不可能“放下掃把就能干商業”，就如戴衛對明源君說的“高中都沒上完呢，真的就能做O2O？”所以，樂生活一方面努力尋求合作，一方面高薪聘請人才，樂生活的副總裁，年薪都在100萬以上。
下篇 黏住已有客戶，兩種模式迅速擴張
有了自己相對成熟的商業模式和客戶群之后。樂生活實踐了多種互聯網思維，通過安全背書、免費團購等措施，增加客戶黏性；用老人手環等強需求增加線上流量；通過樂智屋等O2O平臺的快速迭代讓用戶體驗持續變好。
與此同時，樂生活通過收購物業公司、接開發商新盤兩種模式，迅速擴大自己的規模，并在新接管的小區快速復制自己的模式。樂生活告訴明源君，相關物業公司、開發商之所以和樂生活合作，則是因為樂生活模式擊中了他們的痛點，讓他們擺脫了過往的模式。
目前，樂生活APP裝載量在樂生活管理的絕大部分小區已經達到整個業主數量的50%以上。
▌一、 持續增加客戶粘性
樂生活用提供安全背書、免費服務、大數據關聯積分等諸多手段來黏住客戶，其中實踐了免費思維、極致思維等多種互聯網思維，而目的則只有一個：“給客戶一個選擇樂生活平臺的理由。
1、安全背書，負責到底，免費團購，提高粘性
樂生活平臺上的供應商，樂生活提供“背書”。也就是說，出了任何問題都可以找樂生活來解決問題，即使供應商出了問題走了，樂生活也負責賠付。樂生活的客服是處理客訴的第一人和最后一人，完全負責到底。
戴衛說“我不會說你水出了問題你去找水，米出了問題你去找米，任何問題都是找我們，物業的信任度在這里，物業的品牌在這里。我們的客訴不但處理線下的客訴，連線上的客訴、供應商的客訴，都一起處理。”
樂生活也會對客訴進行大數據統計，用于后期進一步篩選供應商。
樂生活的平臺上有團購項目，但是團購本身一分錢都不掙，賣大米是平進平出，賣水也是平進平出，水果也是平進平出。樂生活認為如果自己單純做團購，不一定能比其它團購網站做得好。但是這種免費策略可以增加流量增加粘性。
2、用強需求增加流量
樂生活目前正在與一可穿戴設備提供商合作，在一些小區試點發放老人手環，要求手環能監控心跳、瞬間位移（防止老人跌倒）、定位技術（防止老人走丟），數據能上傳到云端，這些小區已經有20%的家庭使用了這種手環。樂生活的云端和供應商的云端是開放的，老人的孩子登陸樂生活的平臺，就能看到老人現在是什么狀態。
戴衛認為，這個是“強需求”。他本人每天都會給父母打電話問好，所以老人的孩子每天可能登陸平臺幾次看父母的情況。雖然服務本身不收錢，但卻增加了平臺的流量，100萬用戶每天可能上來看300萬次。而流量對將來上市也有幫助。
3、O2O線下平臺“樂智屋”快速迭代，持續改善用戶體驗
樂生活所有的服務，除了線上線下配送，其在小區里的實體就是“樂智屋”。這個設施設置在所有樂生活管理的小區里。
戴衛說，“樂智屋”講白了就是一個線下體驗店加一個物業的前臺，面積一般在40、50平米大小。樂智屋為所有商家提供標準接口：物流接口(代跑腿、包裹代收)；客戶接口(社區團購、產品展示、線下導購、社區活動導流)；倉儲接口(常溫、冷藏、冷凍、低溫)；金融接口(社區“一卡通”)。
樂生活大量的服務是在網上，比如包裹，快遞送到樂智屋，但客戶不用到樂智屋來取，物業直接給客戶送到家了。現在，樂生活的貨物都存在位于人防工程等地的倉庫里，降低成本。牛奶，團購貨物，果汁等，直接進入倉儲，然后從倉儲直接到業主家里。
而樂智屋作為O2O的體驗店，主要是完成各種體驗。比如本期團購是賣芒果和蜂蜜，客戶不知道芒果的口感怎么樣，就可以到樂智屋來體驗。可以試吃樣品。客戶還可以再樂智屋找客服咨詢，比如找家政要選一個阿姨，樂智屋里有一個小柜臺有一個家政的人員給他做講解。再比如做線下烘培體驗，客戶自己來做蛋糕，樂智屋里擺一兩張小臺子就夠了。
大的樂智屋，還會有一個4點半課堂，學生放學了，家長沒下班，會在大的樂智屋里辟出30平米左右，組織人給孩子們講英語等等課程。
樂智屋經歷了從1.0到了2.0的迭代，第一代樂智屋是一個小超市，但很快發現樂智屋本身的贏利成本無法支撐本身的租金。比如引進第三方超市，其贏利有限，樂生活只有不收場租，樂生活出了租金又不收場租，就成了虧本生意。而很多物業前臺的工作無法在樂智屋完成，需要兩套人馬。因此樂智屋升級的時候，主要是想盡一切辦法把樂智屋和物業的前臺合并，并把小超市變成體驗店。現在的樂智屋是IPAD加產品展示的模式，節省了大量的空間。戴衛說，到第三代可能實物展示都沒有了，進了屋子就是很舒服的沙發，很大的IPAD。
現在，樂生活的一切東西都是要通過APP來買，即使到樂智屋現場，也是工作人員指導客戶用大的IPAD下單。某些老人不會用智能平板和手機，打電話定貨，客服也是登陸APP去下單。戴衛認為，加大互聯網下單的比例和頻率，就會逐漸成為系統性的習慣。
目前，樂生活APP裝載量在樂生活管理的絕大部分小區已經達到整個業主數量的50%以上，
4、大數據關聯，積分、贈券、社區金融打通各種服務
樂生活在各種活動之間推行互相關聯的積分贈券政策，買水積累到一定數量，送一個擦油煙機的服務，家政消費積累到一定數量，就送一箱奶。
小區最終類似于一個包括各種“服務類商品”的超市，在這里消費任何東西任何服務，都可以積分，都可以獲得后續的優惠和好處。
而且通過大數據統計，樂生活發現許多東西之間會有關聯，用這種服務用得多的，也一定會有對另一種服務的需求。比如家政用得多的，會需要擦油煙機，需要擦油煙機的，就需要超強的除油噴霧。大數據的關聯性、因果性、關聯性，在各種推銷優惠中都可以得到體現。
各種服務都在一個平臺上，各種返券也都在一個平臺上，各種會員資格也在一個平臺上，社區金融就被打通了。
5、不限制出入，只是用更方便的服務贏得客戶
有的物業通過限制快遞員出入等形式來推銷自己的服務，樂生活認為，不能拒絕業主預約的快遞等
服務人員進入小區，那樣會讓業主反感。樂生活要做的是讓業主感覺到用樂生活的服務更方便。
比如，只做大米、只做水、只做家政的某些區域單項冠軍，可能會有比樂生活的服務商有更有優勢的地方，而當客戶選擇了這些服務以后，其服務人員就需要進入小區。這個時候，小區保安會要求，出于安全考慮，業主下來接一下沒有門禁卡的送貨人，這個理由會得到大多數人的支持，當事業主也不好激烈反對。長期下去，業主會覺得還是找和物業合作的服務商更方便。
再比如，某兩家餐飲企業在小區里特別受歡迎，但是因為登記出入等，外賣員浪費大量時間，通過大數據統計出來后，物業就會主動找到那兩家企業談判：你就送到小區門口，物業幫你送進去，你給物業一塊或兩塊錢，這樣，外賣員也節省時間可以送更多外賣。
目前，樂生活還在某些小區試點訪客二維碼，有朋友來的業主可以發二維碼給朋友，一掃就能進去，但只能用一次。這種方法一般能區分訪客和上門服務人員。
▌二、 定好標準、找準痛點，購買物業公司或接新盤，迅速擴張
樂生活認為，迅速擴大規模，建立自己的優勢在現階段是非常必要的。樂生活擴張的模式，一是收購物業公司從而管理其之前管理的園區；二是找地產商合作，接下其正在或即將出售的新樓盤。
樂生活收購的物業公司都是市場化、并且贏利的物業公司，其管理小區也都在較大城市，相對較大、較新、物業費較高。而這些物業公司之所以愿意和樂生活合作，是因為其物業費難以提高，人工成本持續上漲，在“往下走”，再不用互聯網科技去降低成本用互聯網的思維去掙多種經營的錢，就會走向虧損乃至倒閉。
而地產公司之所以愿意把新樓盤交給樂生活，是因為其新樓盤出售前可以借樂生活的互聯網智慧社區概念宣傳，之后又可以擺脫“自己成立物業公司卻不盈利而只能不斷補貼”的尷尬局面。
1、定好標準收購物業公司，持續擴大經營面積
樂生活收購物業公司有自己獨特的標準和邏輯，對區域、城市、小區大小、公司性質都有要求：
首先，區域以北方為主，避開強勢競爭者
樂生活重點開拓的區域，集中在北京、天津、河南、河北、山東、山西、內蒙，江浙也有所涉及。
之所以做出這樣的區域選擇：
一是為了節約培訓成本。樂生活在不斷進步，需要不斷培訓。樂生活管理學院，是2014年和河南許昌北方做職業教育最大的一個學院---許昌職業技術學院合辦的。一個園區有三個最重要的經理：客服經理、工程經理、園區經理。樂生活已經有近100個園區，每次經理加骨干有近千人的培訓。而要保證質量，70%得是線下當面上課。一個月要集中上三天上課，每次都要到河南，如果園區太遠培訓成本很高。
二是考慮管理邊界和習慣的問題。物管標準動作操作指引是必須的，互連網的IT系統可以無限的去鋪，但上海和河南，南方和北方還是有區別，長江以南和長江以北，生活和物業習慣不同，許多標準不能推廣。
三是太遠一些熟悉的骨干員工和高管不愿意去。
四是很重要的，就是樂生活要避開在華東華南華中勢力較強大的競爭對手。
其次選擇較大城市，保持區域規模
而在上述區域內，樂生活又重點關注人口在兩三百萬以上的城市，且每進一個城市，在管面積要在250萬平方以上。
之所以做出這樣的選擇，也是考慮規模效應。兩個城市太遠，有的服務可以聯合上規模，有的則不行，比如牛奶和水就不可能從北京送到外省去，那樣成本太高。而在當地尋找新的服務商，要上規模才有談判權。
按照這樣的標準，樂生活在鄭州買了一個有一級資質的物管公司，在安徽阜陽買了一個二級資質的物管公司。而在許昌買的物管公司在管面積只有150萬平方，就要求它再擴大100萬平方到250萬平方。
第三選擇相對較高端、較新、較大，在新模式下有前途的小區
什么樣的小區是有潛質的呢？樂生活選擇的是物業費單價在1.5元到2元，單個園區面積大于10萬平方米、歷史的收費率大于60%的小區。這樣的小區，通過提高服務質量就可以提高收費率，而收費率太低，要培養居民交費習慣則很難。符合上述條件后，還必須是高層小高層，人數才能符合樂生活模式需要流量的要求。而類似條件的別墅則屬于另外的商業模式。
樓齡在15年以上的小區，樂生活也盡量不接，因為小區的鍋爐管道等面臨大修。新開發的房子，維修基金的產權很清楚，而老房子維修基金產權不清楚，許多甚至不知道基金在誰手里。
最后選擇市場化的物業公司，不買開發商下屬的物業公司
樂生活基本不收購開發商下面的物業公司，因為開發商下面的物業公司基本都是虧損的，靠開發商來補貼的。樂生活收購的全部是市場化，并且贏利的物業公司。只是這些物業公司在“往下走”，再不用互聯網科技去降低成本用互聯網的思維去掙多種經營的錢，就會走向虧損乃至倒閉。
目前，樂生活收購下一個物業公司，兩個月就可以完成所有部署，甚至什么現代化設備都沒有的小區也可以。戴衛說“現在的技術下，不管什么樣的探頭燈硬件和軟件，我們的平臺上都可以做接口。”
2、靠概念和模式與開發商合作，接新樓盤
樂生活的擴張過程中，除了收購物業公司之外，和開發商合作，直接接下新樓盤也是一種模式。開發商之所以和樂生活合作，有以下原因：
首先樂生活早切入，其新概念有助于樓盤銷售
樂生活通常在銷售宣傳階段就與該開發商聯系尋求合作，樂生活智慧社區的品牌、互聯網概念、很好的服務口碑，有助于樓盤的銷售。
其次市場化的樂生活不用補貼
大部分開發商如果自己成立物業，都需要補貼，而和樂生活合作是純粹市場化的甲乙方的關系，開發商和樂生活合作自己沒有壓力。
第三開發商在樂生活子公司占股，看好日后上市回報
許多開發商會提出在樂生活的項目公司等占一定的小股份，比如30% 。他們總體看好樂生活，希望能用這種模式在樂生活上市以后置換一些總公司的股票 。
▌三、未來：根據規模發展改變擴張模式
樂生活還在不斷發展中，未來的發展會遵循怎樣的原則呢？達到怎樣的規模和條件就算成功了呢？樂生活告訴明源君，他們對未來有以下一些設想：
1、 物業費永不免費，可以部分返券
樂生活認為，服務是有價的，保安大哥保潔大姐那么辛苦，免費、零物業費，對他們不尊重。從商業倫理和邏輯上都是不對的。樂生活之后的變化，可能是收完物業費，把其部分變成積分或券，可以用來購買樂生活平臺上的產品。戴衛估計，這個比例達到30%是有可能的。
2、 樂生活認為，自己直接管理的面積必須控制在1億平方以下
樂生活現在有4000萬平方管理面積，計劃到2017年達到9000萬方，之后就謹慎擴張了。為什么這樣，樂生活認為，服務業更需要控制，所以從總部到項目，層級不能超過3-4個，董事長下面有副總裁，副總裁下面有城市公司，城市公司下面有項目經理，這種架構到一億平方已經接近極限。
而如果層次太多，管理體系復雜，在今天中國的條件下，操作指引就會不到位，品牌就會受影響。
不過，在規模接近一億后，樂生活會逐漸引入加盟模式。
3、 最終用免費平臺收獲大數據
在擴張、加盟都完成后，樂生活會怎樣？戴衛說，他將來的夢想，是做一個平臺，免費讓大家用。而當該平臺確實能夠降本增效，引來大量數據沉淀在樂生活平臺上的時候，樂生活的互聯網夢想就真的實現了。可以據此做更多的事情。
